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瓜子二手车杨浩涌:忘记赶集,打碎重来

日期:2017年08月21日

商业与生活|xiaopeizhu8

文|朱晓培


第一次见杨浩涌,是2014年8月,赶集网宣布完成2亿美元的E轮融资。当时,他刚从上海见完客户回到公司。他穿着T恤、短裤,露出一些不好意思的笑,说就是这样去见客户的。


这几年,每年都会见一两次,聊一聊变化。似乎每一次都跟融资相关,2017年7月,瓜子二手车宣布完成了4亿美元的B轮融资。赶集网或者瓜子二手车又拿到了大钱,又开始打广告了。看起来套路总是一样。于是,我心里也难免犯嘀咕:瓜子二手车会陷入赶集网的成功学陷阱吗?


“拿过去的打法、套路用到新行业,十有八九做不成。”杨浩涌说,因为,DNA都是根据当时那个状态打造出来的,到了新模式就需要根据所在行业产生相应的变化。瓜子二手车做营销,外界看,好像和赶集网的方法都一样,都是打广告。但具体做起来,是有差异的。向用户传递的信息,媒体的选择、时间的选择,投放的规模都不一样,其实都做了很多研究的。


很多地方还是没变。他还是穿着T恤、短裤,公司办公室还是上地的八维软件学校。公司要搬家,至少说了两年了,还没搬走,因为又大又便宜的地方实在难找。但是,有一些地方也在变,比如他也玩

王者荣耀了。放在以前,他说,肯定不会玩的,心理太紧张除了公司根本容不下其他事情,现在心态会轻松一些。


我问他,这四年学到什么东西了吗?


他说,可能是对创业的理解更深刻了。


第一次创业的时候,就是闷头杀。干得很艰难,但心理还觉得挺爽的。第二次创业,找人找钱都会容易一些,但会想的更多更远一点。


用时下创业圈里流行的话说:认知不一样了。




1创业是一件耗费精力的事情



这两年的变化,是挺大的。有些是有意识的,有些是无意识的。(2015年的)合并,对我的冲击还是蛮大的,那半年给我带来的冲击比我之前所有的时间都要大。

前十年,都是自己带着公司的人做事情,一步步的往前走。突然之间,创业的道路停止了,说实话,这种感觉还是相当失落的。你坐在那个位置(联席CEO)上,第一个感觉就是不需要,老姚(姚劲波)不需要我。

资本合并搞了一个对等的架构,当时真没有想到谁要出局,真就是这么设计的。其实没有必要。一个公司双寡头,必然会出现很多问题。同样一个岗位,两个候选人都差不多,用谁?你问我,我当然用我的人。你问他(姚劲波),他肯定用他的人。没有对错好坏,就是因为更了解、更熟。

每个夜晚都很难入睡。十年里发生的所有事情,不由自主的往脑子里灌。忍不住的就去想、去复盘,为什么会这样,为什么会合并。自己给自己打分,哪做得好,哪做得不好。

自己会想,也跟很多人去聊,第二次创业要干嘛呢。创业还是挺耗精力的,再去投入一个事情,原始动力是什么?是要想证明自己?还是要多挣钱?还是怎么样。

第一次创业,大多数人的目的很单纯,就是个人财务价值的实现。但对于获得过成功,或者赚了些钱的人来说,就不是钱的事。

想这么多以后,才会有后来的这些(瓜子)。也意识到,很多事情,比如资本,是需要被敬畏的,这个我之前没有意识到。



2要学会倒着算账



2016年9月,瓜子拿到了2.5亿美金融资,经纬投了进来。拿到经纬那笔之前,瓜子的交易量做到了每月1万多辆。当时,每一个平台的交易量都差不多,但我们去分析行业的数据,算来算去,总觉得不对。

花了这么长时间,才做到一万多辆,说明模式没有跑起来。

二手车行业是一个低频市场,获客难度比较大。大家的获客方式就两种:要么是靠搜索引擎、广告,要么是通过线下。这两种获客方法,导致整个行业没有一家跑得起来。

如果要把这个行业快速做起来,就要打广告。但当时打广告,账很难算得过来。如果你一年打10个亿的广告,一个月8000万元。卖1万多辆的话,每辆车至少要摊掉5000、6000元。看起来就是,做的越多,亏的越多。

但我们倒推一下,发现跑到3万辆的时候,这个模型基本上就能跑的起来。3万辆,一个月8000万,每辆车的广告费就2000多元,前端的人员成本差不多也是几千元,每辆车收入是3000元以上,再加上金融之类的收入也是几千元,基本上能打平。

所以,去年看的比较清楚。相比同行,我们的打法就不一样了。他们做了大概40、50个城市,我们做到了180个城市,加卫星城,能覆盖到200多个城市。市场越大,广告均摊会越低。

去年年底我们就做到了单月4万多辆的交易量,比预想的目标实现的还要快一些。



3竞争不要打巷战



你要问,我们是不是一个会打仗的公司?我觉得应该是,不用去否认。因为我们经历过,所以执行起来很坚决,不会有纠结。

打仗,从另外一个角度是看你的执行力。对外是打仗,对内我们叫设挑战目标,去锻炼团队。通过设立高目标去激发团队,找出配合的问题,去解决这些问题。只有这样,将来面临更大的竞争,才会不慌不乱,能把节奏掌握在自己手里。

大家一提杨浩涌,可能会觉得能打仗。我觉得这也挺好的。我们树立这个彪悍的形象,投资人不敢投对手,别人就不敢轻易进来。

跟同业者的战争,我觉得有几个经验是可以分享的。

第一,时间和资本的节奏上,我们掌握的要好一些。2016年 9月融完资以后,我们果断发力了,开始打广告。

一个广告几个亿,其实还是蛮大的动作。我只有一个观点,竞争不要打巷战,这个团队是能打巷战的。但巷战这种近身肉搏就是杀敌1000,自损800,是很痛苦的,打到最后,最终就是合并来收尾,这也是我们跟58这么多年打下来的经验。 

第二,对整个车的领域,我们可能也想的更透彻一些。我们去年定的战略,是围绕车的交易去做这个事情,由轻到重。你按照这个思路去做,金融就变成第一战略了。金融是轻的,但保养和售后服务是重的。对手发现交易这一块挣钱不多,直接跳到后服务去了,后服务就是开店、管理,很重,这个策略会导致他的帐算不过来。

金融是需要很长时间积累的,现在开始追的话,我们已经拉开一年的距离了。你知道跟我们金融合作的第一家公司是哪家吗?是(腾讯)微众,微众去年11月份跟我们合作了,他们在二手车领域选择了我们。

但从竞争的角度看,我们反而希望包括人人车在内的同业者活着的。八二是一个非常稳定的状态,他会帮你阻击新的竞争对手,阻击未来潜在的人。一个行业只有一家,你的团队也会懈怠。别人一看就一家,总有一个第二名吧,也会进来。其他行业会打来打去,资本总觉得竞争的领域会一家有机会。 



4避免落入成功学陷阱



人会不会掉入自己的成功学陷阱里面?肯定的。

刚接手瓜子的时候,我们便犯了一些错误。总觉得把广告打上去,把人堆上去,交易量就来了。后来发现不是那么回事,这个业态比我们想象的要复杂很多。

去年7月份开始,所有人都开始着手调整,薪酬机制在调、商业模式也在调。所有精英团队全部跑到前线去了,每天晚上开一次会。

有一阵子,我们的竞争对手还对外宣布:“瓜子广告费是我们的2倍,人均单产是我们的一半,而交易规模和我们差不多”。那时候,你来采访的时候,正是我压力最大的时候。

当然,现在也有压力。谁要说创业公司没有压力,都是瞎扯的。这种压力主要来自于不确定性。当你觉得一个事不是那么确定的时候,就会有很多想法,做事不那么坚定。

不确定性,其实是创业公司的常态。你要问我,我只能看清楚到今年年底是什么样,明年我已经看不清了。只是我大概知道,这些事应该是对的。

但我觉得,创业这件事有一些最基本的东西,是不会变的。比如,你要竞争;你要打造你的企业文化;你对资本充满敬畏。这些是不变的。

但是,拿过去的打法、套路用到新行业,十有八九做不成。因为,你的DNA都是根据当时那个状态打造出来的,到了新模式就需要根据所在行业产生相应的变化。

我们现在做营销,外界看好像都一样,都是打广告。但具体做起来,还是有差异的。面向的用户传递的信息不一样,媒体的选择、时间的选择以及规模的投放都不一样,其实都做了很多研究。

包括明星用谁,不是说我喜欢谁就用谁。很多公司就会犯这样的错误,老板喜欢谁,就用谁。我们是先看瓜子的人群是哪些人,在这个基础上,列出了几十个、上百个明星,最后是挑出来的。你要尊重科学,不能拿过往的经验去套。

其实,做瓜子之前,我们买了一个域名,haoche.com,花了1400万,现在这个域名还在我们手上。那时候整个互联网,58赶集加一起,二手车流量占到80%。自然而然,你就会觉得,赶集好车这个名字挺好的。

当时,广告都拍好了,创意也出来了。但我们找调研公司做了一个线下调研,发现数据不对。消费者会认为,赶集好车是赶集的一个频道,提供的还是信息服务。这是很致命的。

所以,我们临时改了,启动新域名、注册商标、产品LOGO的设计;广告重新签、重新拍。最后推迟了两周才上线。

一开始,我们的想法也很简单,是把这些车评估完之后,放到平台上面。一个销售,哪个买家想看这个车,销售就会去预约工单。想当然觉得这个方式挺好的。

后来发现不是这么回事,用户体验很差。好的销售反映特别快,去抢单,夜里一上线,马上就上去抢。哪怕制造一个假的,就是为了把这辆车锁住,先约了再说,其实后面根本没有买家。销售把好车卖掉了,剩下那些不太好的,也不去维护。

既然是这样,我们就做联产承包责任制。干的越好,拿的越多,我们给你更多车源。团队也是鸡飞狗跳的,好多销售也反对。今年我们又改了,推管家服务,每一个卖车的用户,和每一个买车的用户,都会各绑定一个销售,负责到底。调的还蛮辛苦的,销售团队也有抱怨,车源制刚玩得顺溜,你又开始搞管家服务。人都是有惯性的,就像之前你一直是后备队员,突然让你当前锋,当守门员,你肯定不适应。

我们做这些,都是为了用户体验。今年主要就是做用户体验,让用户看车更容易、体验更好。用户的买卖车体验好了,我们才能更顺畅的提供更多的服务,进一步提升体验,比如金融、以旧换新,新车业务,保险,维修保养的套餐,都是在计划中的。  

做到现在这个规模,也发现了不少问题。在服务规划上、流程上,有效率不高的地方,比如退费比较慢。之前按照大公司流程,到一定金额要总部批,总部不知道怎么回事,来来回回的邮件,很费事。现在,我们在尝试,是不是说可以下放给城市经理,就相信他,让他去做。



5效率决定天花板



去年是一个很疯狂的状态,从一开始的1000多人,到年底涨到大概8000人。8倍的增长,还是蛮紧张的。

你看所有的O2O,很少有像我们这么快扩张的。美团大概四五年才到5000、6000人,滴滴也是差不多。

我们的商业模型却在这个加速扩张的过程中越来越清晰了,人均单产从6单变成15单。上架成交的转化,差不多翻番了一倍。佣金方面,一开始打了很多折,一辆车挣1000多块钱,现在形成品牌了,慢慢收回来,到了预期的3000多块,今年把佣金提升至4%,也是我们对自己更有信心了。

其实我们自己也在问,投资人也在问,天花板在哪里?

前两天,我见了一个投资人。去年12月份的时候,我们也找过他。他当时比较纠结,上周他再看项目,就说一定有机会买一些。他就说,你们做的这个事,在整个全球已经没有先例了,全球没有哪家把汽车电商给做起来,不管是二手车还是新车。

Carmax1993年成立,2003年做到20万辆,2013年卖了60万辆,现在大概100万多辆。我们去年的成交量是20多万辆,再往下,每一个月到达的新目标,都是一个新记录。相当于进入一个无人之境了,没有可以抄的,也没有可以借鉴的,都要靠自己摸索了。

但是,这个行业天花板到底在哪呢?

在这个市场里,我到底能拿到多少份额,是到了100多万辆就开始乏力,还是可以继续突破?能卖300万辆,或者将来能做1000万辆?我们自己有一个最理想模型,做到每年100万辆的话,我们是有机会到100亿美金公司的。 

最近研究了很多线下的公司,包括沃尔玛,他们的理念都非常清晰,就是不断去通过规模、效率的提升,在价格上对消费者产生影响。

这些都是零售里面最基本的理论。很多零售的经验跟我们是相符合的。所以,我们在做很多尝试,根本就是怎样让我们的效率越来越高,最终能体现在影响消费者的价格因素上。

二手车行业,是一个纯效率至上的行业。我坚信,这个行业会出现一个在某个城市交易量超过50%的公司。你看链家在北京,大概超过60%。这样看的话,我们觉得,未来的天花板挺高的。



6要做大,必须整体打碎了重来



现在看,做赶集很简单,就是卖广告。瓜子这个模式,比赶集重多了,在每个城市都要有点,每辆车都是通过带看、检测,一台一台卖出来的。对消费者来说,不仅是买车,其实是对你平台、品牌的信任,以及后续的很多服务 (的认可)。我们做的越来越具体,越实际了。

我现在觉得,任何一个相对传统、落后的行业,必须要整体打碎了重来,才有可能变成一个伟大的领域。

做企业,不能只打破这个行业信息不对称的问题。你把卖家、买家联在一起,就算完成服务了,这是不行的。真正要想做大,在大的跑道里面,得把这个行业里所有的问题看清楚,用你解决行业问题的方式去重塑。

所以,我们的愿景叫用创新重塑二手车产业。今天的瓜子,效率和质量高出传统行业很多。他们单人单月卖3辆,我卖15辆。卖家买家匹配也很高,获客成本到今年年底也是非常低了,广告的规模效应体现出来了。

将来有一天,可能我不收服务费,也可以赚钱。像金融,保险,以旧换新、维修保养等等,这些都是有可能赚钱的。

我们是相对轻模式,Carmax是极重模式。一个是寄售的,一个是收车的,一个线下不开店,一个是线下开店。但今年开始,我们有意识的做一些偏重的尝试。

很多年前,所有人在说互联网的时候,都在说,你要利用线上的优势,不要碰线下。我们从来没有像现在这么重的去开拓线下。

我们去年还认为,在模式上,可以先做C2C,将来也可以变B2C。像京东一样,哪天搞一个开放平台,不就B2C了。今年2、3月份的时候,我们还特别集中的研究过优信,因为优信做的挺好的,量涨的挺快。

但现在完全不想了。我们把这个事想清楚了。你在这么大的行业里面,做浅肯定不会有机会。做浅这么容易出(成绩),将来谁都可能进来。必须要做的很重,做的很重其实就没有模式之争了,唯一需要想的事情,就是把买车、卖车人的需求想清楚,围绕这些需求不断去创新。

今年做了很多改革,最近在考虑异地调度的事情,在考虑线下建店的事情,把一些车收下来。未来,用户不仅仅在瓜子平台上看,也可以去我们线下店去看。我们线下店很大,几百个车位,有车场,有维修,用户在线上看车,线下有一个售车点,我们可以全国范围去调货,去服务。我们甚至把车管所的过户中心也请过来,一站式服务解决,我们不赚差价,通过更多的服务获得收益。

这些我们都在尝试,瓜子会更重,管理起来挑战也会不一样。但是你没有办法不做。你不做,明天就没有(增长)、没有壁垒。



7CEO的责任是变革



优衣库创始人柳井正说了一句话,我非常认同:CEO的责任是变革。

如果上了轨道,日常的工作其实不需要你太花精力。你得把精力放在值得你发现的问题上,或者说新的机会上。

中国这个市场,在一个好的跑道上,总会有公司跑出来。虽然我们自己觉得,一堆问题,解决不完的问题,但别人看我们,可能会觉得也是一个变革,一个引领者。到现在,我越看越明白,CEO做企业就是资本、战略、人,就这三个事情。

大战略想清楚以后,很多事情你就不纠结了。

第一次创业就是闷头杀,还挺享受过程,自己觉得挺牛逼的。但现在,去看《定位》,看《孙子兵法》,道都是一样的。《孙子兵法》第一原则就是兵力原则,最近我在打王者荣耀,我发现,王者荣耀也是兵力问题,你看到哪里团战,自己的人多就冲上去,五个打三个,绝对能赢。

很多人没有深刻理解这个(兵力)道理。大家讲得最多的,所谓的奇袭,以少胜多,什么各种战术,其实都是在一个劣势的情况下,怎么去翻盘取胜,那个已经是下策。我觉得,都是术的层面。

我以前还挺热衷于这些巷战的技巧,包括团队激励,团队文化,但最终,你发现这些都是术。你要赢,最终要靠的是道。 

道的赢,首先你的跑道对不对,你的思考对不对,你能不能在预判一些竞争的时候,在还没有交战前,就建立起自己的优势,让自己不去跟对手巷战。

比如瓜子销售端的管家制,前线反对意见很大。我就跟他们讲,如果道不对的话,术再好都是没有的。你终极是要用户体验足够好,才能突破这个天花板。

眼下做到某个目标又能怎么样,公司估值再好,最终体验不行的话,肯定走不下去。你知道了这个道理,做事就会更坚决,不会纠结于眼前,因为这个月交易下降或者怎样就动摇。

最近几个月,我们始终在做调整。创业公司一定会有各种各样的问题,只要方向是对的,绕个弯也无所谓。我们要坦诚面对自己的问题,不去掩盖,我对我们的投资人说我们的问题,我跟同事们一起分析我们的问题。正视问题,那一定可以解决。



8100亿美元是个大槛,难免一战



我们研究了很多从几十亿到100亿美金的公司。把他们的轨迹都看了看,基本上到了100亿,就是一个大槛。有的人就上不去了,有的人上去了被拽下来了。

而且,到了那个规模后,基本上BAT都会进来。你看美团、滴滴,大家都围剿他们,你上去就把你蹬下来。所以,我们还是会战战兢兢,且不说我们到那个规模还有一段距离,就是到了那个阶段,你做的不好,研究不够深,还是会有人把你拖下来。 

如果到了那个规模,却被拉下来,表面上被竞争对手拉下来,其实是自己跟不上。

2016年1月,我正式接手瓜子,发现到处都是问题。之前,瓜子只是58赶集的一个事业部,我是站在外面去看,让他们自己去跑。当自己进去看的时候,发现要从10亿美金继续跑到百亿规模,这个团队肯定是不够的。

什么都没有。只能先搭团队,大半年都在找人,CTO也是挖进来的。有一位产品总监原本已经接了offer,又被阿里挖走了,我就拉着他坐在漫咖啡,从早上一直讲到中午12点钟,又把他搞了回来。

只有把合适的人放到合适的位置上,才能去定方向,去梳理,定日程表。着急解决不了问题。

去年一年,整个公司都在打造学习型组织,高管会大家分享在看什么书,去讨论。

这个没有办法,尤其到我们这个规模,除了没有办法的要到外面找人,剩下的都应该自己去培养。所以团队的成长速度能不能跟得上,其实挺重要的。

没有二流的战略,只有二流的团队执行。想的好,执行不了,最后都是问题。

第二次创业,融资会容易一些,搭团队会容易一些。你看大方向发展,可能比第一次创业要看得更清楚一点。有的事你经历过,大概知道会是什么样的。这几点是好处。但是,这么大一个跑道,竞争是早晚的事。

到了百亿美金的估值,大家的跑道都是重叠的。没有谁天生就是慷慨的,合作也是为了自己更好,也是为了更好的竞争。你看着吧,下半年还有的打。


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